Le retour au travail après le confinement ne sera pas une rentrée après les congés d’été

Les évènements poussent quelquefois à la naissance de curieux slogans. La « distanciation sociale » en est un exemple : la distance, c’est ce qui sépare ; le social c’est ce qui relie. Parler de « distanciation sociale », a donc quelque chose d’aussi incongrue que de parler de « d’union séparatrice » ou de « dis-société ».

Dans le monde du travail, le chômage partiel, la réorganisation en équipe restreintes et décalées, le recours massif au télétravail, vont avoir fragilisé le sentiment d’appartenance collective à une entreprise de façon suffisamment sans précédent pour ne pas en rajouter. Pire encore, la distance qui sépare ceux qui auront continué à travailler-se surinvestissant bien souvent- d’avec ceux qui seront restés chez eux par peur ou par contraintes (comme les gardes d’enfants), aura installé une fracture dont on peut augurer qu’elle va être durable : il y a ceux qui auront été « au front », et les autres.

Or, s’il est une chose ô combien fragile dans l’entreprise, c’est la qualité des rapports entre les personnes. Il y aurait un grand danger à sous-estimer cette dimension : la fin du confinement ne sera pas le retour au travail après la pause estivale.

D’où l’incontournable recours à une analyse collective de la situation qui vient d’être vécue. Les chefs d’entreprises qui voudront faire l’économie d’une confrontation régulée et organisée de leurs équipes reconstituées courent le risque d’en payer le prix fort en « distanciation sociale » à fort goût de « conflit social ».

Il y aura bien un après Covid-19…

La situation dite de pandémie aura révélé les vrais caractères aussi bien que les incompétences, personne ne le contestera.

On a retrouvé – ou remédiatisé – ces valeurs que l’on affirmait perdues dans le monde du travail : investissement, cohésion, intérêt général… et cette capacité des cadres des structures (publiques ou privées) qui ont continué à travailler, à inventer, à s’adapter, à trouver des solutions, bref, à assumer leurs responsabilités.

Le contraste est frappant avec les « élites » sorties de l’ENA.

Elles se sont donc révélées telles qu’elles sont, ces qualités humaines, telles que les récuse une prétendue « organisation scientifique du travail », en affirmant leur disparition pour inventer toujours plus de normes de contrôles, de démarches de pseudo-qualité, et autres outils conçus pour faire disparaître le propre de celui qui travaille : son intelligence.

Reste qu’il y aura un après Covid-19. L’ultra-libéralisme en aura profité pour « adapter » la main d’œuvre, la casse des petites et moyennes entreprises aura généré un chômage de masse, et les agioteurs de la bourse auront repris leurs activités… 

Qu’en sera-t-il de ces outils de la prétendue « organisation scientifique du travail » conçus pour faire disparaître l’intelligence humaine ?

Les cadres qui le pourront, devront déployer toute leur sagacité pour maintenir la valorisation de l’intelligence de ceux qu’ils dirigent, avant que l’on tente de la remettre le plus vite possible sous l’éteignoir des normes.

L’organisation prétendue « scientifique » du travail…

« La fascination pour la rationalisation technique du travail a dominé la gauche depuis un siècle et constitué un socle idéologique partagé avec la droite libérale. Non seulement elle a majoritairement adhéré à cet imaginaire de l’homme automate et à la pseudorationalisation techno-scientifique du travail, mais encore elle a fait sien le projet d’extension de la société toute entière du modèle de gouvernement de l’entreprise. Lénine voyait dans le taylorisme un « immense progrès de la science » (cf. J. Querzola, Léninisme et taylorisme) et la révolution bolchevique aurait selon lui atteint son but le jour où la « société toute entière ne sera plus qu’un seul bureau, un seul atelier » (idem).

« Cet imaginaire partagé éclaire les noces actuelles du capitalisme et du communisme, tant en Chine que dans l’Europe élargie. »

« Ce que l’on imagine être une organisation scientifique du travail n’a nullement disparu de nos jours. Elle a seulement changé de modèle… le modèle cybernétique de l’ordinateur. »

Alain Supiot, La Gouvernance par les nombres, Cours au Collège de France (2012-2014), Fayard, 2015, p. 42-43

La souffrance au travail… à sens unique

Ecrit par un Docteur en anthropologie, un livre consacré à la souffrance au travail débute son premier chapitre par cette citation : « MANAGER, c’est… M. MARTELER, A. ANNONCER, N. NARGUER, A. ABSTRAIRE, G. GLOBALISER, E. EXAGERER, R. RASSURER. »

Autre citation remarquable en fait de neutralité scientifique (Ch. 5) : « Ken, qui n’avait pas raconté une histoire drôle sur le travail depuis des années, commença à imiter des managers. C’était comme si, en se moquant d’eux, il en retirait la terreur, ils cessaient d’être des démons. »

Le corps de l’ouvrage ? L’étude de 5 cas de harcèlement moral basé sur le récit  exclusif des victimes.

Certes, après 18 ans passés à siéger aux Prud’hommes, je peux dire que j’ai une  certaine expérience des managers incapables et/ou brutaux.

On peut cependant regretter que ce Docteur en anthropologie n’ait pas croisé  Robert confronté à la situation de Catherine, chargée d’accompagner des  personnes handicapées et travaillant sous l’emprise de l’alcool.

Il est dommage que personne ne lui ait raconté ces 6 années de négociations avec le médecin du travail pour trouver des cures de désintoxications sans effet, ces aides extérieures qui se dérobent, cet environnement familial dépassé… et puis les reproches latents pour avoir fermé les yeux sur les retards et les absences, pour avoir épongé les acomptes et les dettes, géré le bailleur social et le fisc.

Cher Docteur en anthropologie, si vous rencontrez Robert, peut-être envisagerez-vous que M.A.N.A.G.E.R cela veut dire aussi : M. Ménager, A. Accepter, N. Négocier, A. Attendre, G. Garantir, E. Ecouter, R. Rattraper !

Et si, dans vos recherches, vous finissez par le croiser, Robert, et que vous consentez à ne pas le classer dans vos catégories peu scientifiques de terroriste et de démon, il vous dira peut-être qu’il a pleuré en se voyant acculer à licencier
Catherine pour absence définitive…

Mais ce « cas clinique » vous intéressera-t-il jamais ?

Le « management participatif » est-il exclusif du devoir de décision ?

On a beau, aujourd’hui, être suavement invité : « prends la demi-journée pour benchmarker la solution et j’attends ton feedback ASAP [as soon as possible] »[1], la modernité n’a pas démocratisé la fonction des dirigeants d’entreprise.

Inutile d’attendre la fin d’un hypothétique quinquennat, il n’y aura ni campagne pour remplacer le chef d’atelier, ni passage à l’isoloir pour élire un « candidat plus digne ». Qu’il ait créé son entreprise ou qu’il ait été choisi par un conseil d’administration, qu’il ait été recruté parmi 200 candidats ou qu’il soit arrivé là par le hasard d’une mutation, il faut en tirer son parti : le dirigeant n’est pas sujet à la saisonnalité des scrutins.

Faut-il s’en réjouir ou s’en lamenter ? C’est selon. Le juilletiste, malheureux de l’être, peut espérer davantage d’un manager attentif et courageux garantissant l’alternance des congés que d’un consensus des aoûtiens. Reste néanmoins que si le choix du dirigeant d’entreprise n’est pas soumis à l’approbation de ses salariés, son autorité peut dégénérer rapidement en autocratie.

Reste donc ce fameux – et néanmoins nébuleux – « management participatif ». Est-il la solution miracle ? La participation aux résultats, réglementé par De Gaulle en 1959, n’a pourtant pas sonné le glas du taylorisme, et la « direction par objectif concerté » a été tout aussi bien l’outil de prédilection de parfaits autocrates.

Toutes les décisions prises au sein de l’entreprise peuvent-elles être l’objet d’un consensus entre tous les collaborateurs ? Le comptable et le chef de production ont-ils un avis objectivement équivalent dans le choix d’un nouvel investissement industriel ?  Le chef d’atelier peut-il avoir un réel point de vue sur le nouveau logiciel de facturation ? Quel consensus trouver lorsqu’il s’agira de déménager l’entreprise dans des locaux plus adaptés à 20 km de l’emplacement actuel ?

Le rôle du dirigeant d’entreprise, du chef d’équipe, quoiqu’en aient le benchmarking et autres feedbacks délicieusement sollicités, sera toujours de décider. De décider avec bon sens, en s’appuyant sur des expertises hiérarchisées. De décider dans son domaine, sans empiéter sur la part d’initiative de ceux qui peuvent prendre la décision en l’assumant. De décider surtout, je crois, avec courage, en assumant les choix, sans recourir à cette petite lâcheté qui consiste à « faire porter le chapeau » au consensus des collaborateurs en cas de boulette.  

 [1] La Novlangue managériale. Emprise et résistance, Agnès Vandevelde-Rougale, Erès, en 2017

 

 

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